Warum Diversity & Inclusion für mich kein Business Case ist

Der Business Case wird im Meetingraum diskutiert.
Diversity ist gut fürs Geschäft. Nicht nur aus ethisch-moralischen oder rechtlichen Gesichtspunkten, sondern auch aus finanzieller Sicht. Ich habe hier schon einmal darüber geschrieben, warum Diversity etwas für Finanzchef*innen ist. 

Und das immer wieder zu betonen finde ich wichtig: Denn das Finanzargument holt Diversity & Inclusion (D&I) als Managementprinzip aus der Ecke „softes Nice-to-have“. Auch die weltweite Unternehmensberatung McKinsey hat in der kürzlich veröffentlichten Nachfolgestudie Delivering through Diversity erneut die Finanzkarte gezogen und den Business Case formuliert. Was mir daran nicht gefällt, dazu komme ich später. Zunächst zu den Ergebnissen der Studie.

Delivering through Diversity

Die Berater*innen haben über 1000 Unternehmen aus zwölf Ländern auf Ebit-Marge (Gewinn vor Zinsen und Steuern) und längerfristige Wertschöpfung untersucht und – wie bereits in der 2015 veröffentlichten Studie Why Diversity matters bestätigt, dass Unternehmen mit einem vielfältig besetzen Senior- und C-Level-Management finanziell erfolgreicher sind. Untersucht wurden die Dimensionen Gender und ethnische Herkunft. An der Studie haben 65 Unternehmen in Deutschland teilgenommen. Der Großteil der Befragten für verteilt sich auf die USA, Großbritannien, Australien, Singapur und Südafrika.

Was sind die neuen Erkenntnisse im Vergleich zu 2015?

Mehr als schon 2015 bestätigt wird nun, dass Gender Diversity in Management-Positionen die Profitabilität von Unternehmen viel stärker steigert: Mit einem geschlechtergemischten Topmanagement konnten in der Studie von 2015 Unternehmen mehr als 15 Prozent wahrscheinlicher einen überdurchschnittlichen Profit erwarten. Diese Wahrscheinlichkeit ist nun mit dem aktuellen und größeren Datensatz auf 21 Prozent gestiegen.

Deutschland und weibliche Führungskräfte

In deutschen Unternehmen mit einem hohen Anteil weiblicher Führungskräfte soll dieses wahrscheinliche Umsatzplus sogar besonders deutlich sein: Hier verdoppelte sich in der Studie die Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen Geschäftserfolg sogar. 

Auch die kulturelle und ethnische Diversität korreliert mit dem finanziellen Geschäftserfolg: Bei Unternehmen mit ethnisch-kulturell vielfältig besetzten Management-Positionen ist es 33 Prozent wahrscheinlicher, dass sie innerhalb ihrer Branche profitabler abschneiden. 

Diese Korrelationen hängen, laut McKinsey, damit zusammen, dass genderdiverse und ethnisch vielfältige Unternehmen – besser als andere Firmen im Branchenvergleich –  die besten Talente anziehen, zufriedenere Mitarbeiter*innen haben, bessere Management-Entscheidungen treffen und durch die vielfältige Belegschaft ein besseres Kundenverständnis haben. 

Diversity: ein Menschenrecht, kein Business Case

Das Anerkennen von Vielfalt ist also ein Wirtschaftsfaktor. McKinsey nennt es den Business Case für Diversity. Ich jedoch mag diesen Begriff in Bezug auf Diversity & Inclusion im Unternehmen nicht. Warum? Unternehmen, die Diversity Management noch nicht eingeführt haben und damit erfolgreich sein wollen, müssen es klar wollen – und dafür müssen sie intrinsisch motiviert sein, von der Spitze ausgehend, von allen Mitarbeiter*innen gestützt.

Umsatzversprechende Zahlen können einen Anschub geben, sollte aber nicht als einziger Antreiber dienen. Für mich geht es bei der Umsetzung von Diversity & Inclusion um Menschenrechte und die brauchen keine Kosten-Nutzen-Analyse. Diese innere Motivation können profitversprechende Zahlen, so behaupte ich, niemals leisten. Ich will es als Unternehmen ganz, mit vollem Herzen und bringe dafür längeren Atem mit oder eben nicht.

Zahlen zählen dennoch

Was definitiv nicht heißt, dass Diversity & Inclusion und die damit verbundenen Maßnahmen nicht in Zahlen gemessen werden sollten: im Gegenteil. Wenn D&I einmal fest im Unternehmen verankert ist, sind Zahlen Pflicht. Habe ich zum Beispiel Manager-Boni an Diversity-Erfolge geknüpft, liegt es auf der Hand, warum ich die Zahlen festhalten muss. Auf diese Maßnahme setzt Software-Hersteller Microsoft

Oder habe ich mir vorgenommen, ein zu maximal 60 Prozent gleichgeschlechtliches Top-Management bis zum nächsten Jahr vorweisen zu können? Dann sollte ich natürlich die entsprechenden HR-Daten dazu haben und die Erfolge belohnen. Der Autohersteller Porsche hat sich Diversity und Chancengleichheit verpflichtet und klare Beförderungsquoten eingeführt – und hat so in kürzerer Zeit viel mehr Frauen ins Top-Management holen können. 

Und ein drittes Beispiel: Der Musikstreaming-Dienst Spotify hat nun schon zum zweiten Mal alle Mitarbeiter*innen in ihrer Inclusion-Survey gefragt, wie sehr sie sich innerhalb der Firma inkludiert fühlen und daraus Maßnahmen abgeleitet – dazu gehören zum Beispiel Inclusive Leadership Trainings und Selfcare-Workshops für die mentale Gesundheit. 

Die Beispiele zeigen: Es geht. Und vor allem dann, wenn ich als Firma erkannt habe, welch eine Bereicherung D&I bedeutet. Nach dem Motto: „Wer will findet Wege – wer nicht will, findet Gründe.“ Natürlich ist es nicht immer einfach, weil D&I auch für mehr Komplexität sorgt.

Aber die Vorteile liegen auf der Hand: Es lohnt sich. Finanziell, aber vor allem menschlich gesehen.

 

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